一旦落定，坚决执行，不要完美主义，边做边迭代、快速调整。我相信，这才是一份好的产品规划报告产生的价值与意义。

  一旦落定，坚决执行，不要完美主义，边做边迭代、快速调整。我相信，这才是一份好的产品规划报告产生的价值与意义。

  去年 12 月，公司安排的一项任务就是制定来年的产品规划，说是要给公司与投资人交代未来的战略方向。当时聚焦赛事，大家讨论到最后，产品规划竟然演变成产品经理的份内之事了。

  当时第一次听到这个词，心里一阵嘀咕。规划这事，不是应当自上而下进行吗？由公司 CEO 发起，先从公司大方向入手，然后再细分落实到具体部门，而后是每位负责具体项目的员工。为什么却变成了产品经理的工作职责？

  因此，我在最开始的几天内不以为意，将其搁置一旁，准备等到截止日期那天再做。可是好奇心使然，我还是主动搜索了诸多相关学习资料与方法。

  翻看了大量资料，我整理了大多数文章对产品规划的定义：产品规划是公司产品方向的纲领性文件，为了统一公司目标，提升团队凝聚力，并保证产品高效运行与发展。

  这事说来简单，可最常见的情形是，你辛辛苦苦搞定了报告，实际结果却南辕北辙，产品随公司战略目标、竞争环境的变化已然面目全非，年初的报告变成了一种资源浪费，因为团队完全不会按照规划的方向去执行。因而，很多团队谈起产品规划，总会产生敌意，产品经理更是如此，匆匆完成老板的目标，却在执行中越走越远。

  这是每个团队的核心诉求，站在公司发展角度来看，首先要解决具有最高商业经济价值的项目，这是产品带来的商业经济价值。通常情况下，CEO 会根据战略方向与定位来组织与制定大目标，此时更多是业务结果导向。而站在产品迭代角度来看，产品定位与路线图则是更多地从功能需求角度来实现，此时更多是用户价值导向，两者间需要有一定的平衡与考量。

  一是针对产品的愿景和公司的战略做沟通，让每一个人了解未来的公司方向和重心，并在战略与工作间建立清晰的联系。

  我一直认为，团队中仅仅具备有能力的人是不够的，小组成员需要对公司的发展趋势有深刻的认识与理解，并且他们要了解团队该怎么样为实现公司更大的目标而作出贡献。作为员工，你很有可能会说，「产品规划是管理层需要仔细考虑的问题，与我无关」，这样的心态真心不可取。

  工作永远都是自己的，要学会给自己打工。给自己打工就是要转变心态，若是我们追求的是个人成长，那么工作其实是为自己，既然打工，既然要花时间和精力，为啥不把老板的事情当做自己的事情。只有你认真，才有机会从每件事情上学到相应的经验，并且真正成长起来。

  工作永远都是自己的，要学会给自己打工。给自己打工就是要转变心态，若是我们追求的是个人成长，那么工作其实是为了自己，既然打工，既然要花时间和精力，为什么不把老板的事情当做自己的事情。只有你认真，才有几率会从每件事情上学到相应的经验，并且真正成长起来。

  产品规划同样如此，理解产品规划能够鼓励大家从不同角度认真思考，这才是更加有助于公司与个人成长的做法。

  产品规划能够激发灵感与创意，当我们将具体目标传达到个人，每个人会通过你自己对产品的感知与实际结果做出反馈，拥有清晰的目标将促进团队交流与具体执行。毕竟，条条大路通罗马，我们要做的就是在资源有限的情况下做出最优选择。

  以公司为例，目前问题是产品线过多，不够专注，因为垂直领域足够细分，业务上涉及面就非常广。虽然在微信开发、小程序、App 上都有独立的产品线，可是并未做到极致。

  所有的想法、创意或是规划大多数都要通过自上而下的传达，创造力与积极性会被打消，大家更多关注的是怎么做，而不是该做什么。

  此时产品经理的境地就显得十分尴尬，我只能从项目执行上来沟通，因而在产品定位与竞品调研上与优秀者差距不小。

  以公司为例，目前问题是产品线过多，不够专注，因为垂直领域足够细分，业务上涉及面就非常广。虽然在微信开发、小程序、App 上都有独立的产品线，可是并未做到极致。

  所有的想法、创意或是规划大多数都要通过自上而下的传达，创造力与积极性会被打消，大家更多关注的是怎么做，而不是该做什么。

  此时产品经理的境地就显得十分尴尬，我只能从项目执行上来沟通，因而在产品定位与竞品调研上与优秀者差距不小。

  我们需要做出适当的产品日期承诺，推动业务向前发展，两者是相辅相成的，但必须要格外注意的是，产品规划并非功能列表，我们最好在时间上留有足够的空间。

  例如，我们大家都希望提升赛事用户粘性，2 月中旬满足多种赛制要求，这里就较为模糊，给予了我们足够的时间去思考动机与目标，而不是盲目地实现某个功能，而后废弃不用。

  例如，我们大家都希望提升赛事用户粘性，2 月中旬满足多种赛制要求，这里就较为模糊，给予了我们足够的时间去思考动机与目标，而不是盲目地实现某个功能，而后废弃不用。

  此外，做出日期承诺的好处在于，我们也可以在项目完成后进行复盘，对照当初的产品规划，讨论我们哪些经验可以借鉴，哪些教训可以避免。

  常听人说，「我们目前产品就是现在这样，其中有各种各样的原因，现在需要向前走，不能在原地打转。」这话听上去没错，可是我们更应当去反思当初立项的动机与目标，定期的回顾才能理清思绪，从大方向上重新审视。

  因而，更好的做法是：先自上而下，公司管理层确认下一阶段战略目标，然后向具体部门拆解，形成基本的框架，再自下而上进行具体的策略填充。

  例如，公司的产品目标是利用大数据变现，形成统一高效的营销解决方案，运用用户画像评估、市场调查与研究等手段构建基础模型。

  在具体执行与策略方面，我们大家可以有更多的创意与思考，如何将用户评级、如何获取主观性喜好、如何制定营销手册等都可以一直在优化与完善，这些更需要一线同事的头脑风暴与灵感整合。

  例如，公司的产品目标是利用大数据变现，形成统一高效的营销解决方案，运用用户画像评估、市场调查与研究等手段构建基础模型。

  在具体执行与策略方面，我们大家可以有更多的创意与思考，如何将用户评级、如何获取主观性喜好、如何制定营销手册等都可以一直在优化与完善，这些更需要一线同事的头脑风暴与灵感整合。

  回顾去年，我可想不到那么多细节与门道，当时的我更关注执行层面，也就是如何写好一篇产品规划报告，我总结了几个步骤，从行业、竞品、定位、路线等多重维度梳理了自己的产品规划方法论。

  再到 12 月份，今天的我再次回顾这份产品规划报告时，内心五味杂陈，一是当初的努力付之东流，二是当初的努力终有回响。

  接下来，我会从四个方面来阐述我的产品规划方法论，并附上我的一些线 分析客观基础

  行业局势分析十分考验产品经理的信息搜索、行业认知与内容整合能力，这是站在更高的角度去理解公司所在的行业与所处的位置。

  二是竞争对手分析，包括模式创新、团队背景、进入壁垒、盈利模式、威胁程度来考虑。

  这里能相对简单，从公司和产品角度大致了解市场动态与竞品信息，所谓知己知彼，百战不殆。

  我们需要制定产品目标，从年度目标细化到阶段目标，分别可从阶段目标功能点与时间规划，再到公司投入与产品运营策略几个维度进行回答。

  完成产品规划后，小组成员需要开会沟通并确认产品目标，统一思想，尽可能地将规划想清楚。

  1 月下旬，我们提高赛事用户的产品黏性与活跃度，通过年终数据盘点来展现大数据的魅力，回馈用户并且产生足够的话题性与传播性，从而再进行拆解，落实到项目负责人与时间节点。

  1 月下旬，我们提高赛事用户的产品黏性与活跃度，通过年终数据盘点来展现大数据的魅力，回馈用户并且产生足够的话题性与传播性，从而再进行拆解，落实到项目负责人与时间节点。

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